近日，现代起亚汽车集团对组织结构做出调整，新成立了“现代起亚汽车集团中国事业本部”，薛荣兴副会长全权负责“现代起亚汽车集团中国事业本部”的工作。身为华侨的薛荣兴副会长将随着“现代起亚汽车集团中国事业本部”的启动，全权负责现代起亚汽车集团在中国发展的中长期战略、生产、销售、人事审核等重要事务。

　　目标： 计划实现2010年现代起亚产销量100万

　　现代起亚汽车集团在进行组织结构调整的同时，也同时公布了中国市场的销量目标，2010年，现代起亚汽车集团在中国市场的年产能将力争达到100万辆，而随着组织结构调整与产品阵容的配套打造，届时现代起亚汽车将在中国市场构建出百万产销体系。而在今年北京现代的销售目标为39万辆，悦达起亚为20万辆，离百万目标有着不小的差距。为完成这样的任务，现代起亚汽车集团中国事业本部尚有不少问题等着他们解决。毕竟只有理顺了关系，才能获得良好的销量。

　　1、获得销量提升，营销渠道重复建设需解决

　　要获得良好的销量，合理规划的销售渠道是必不可少的。与目前的国内一片并网销售的浪潮不同，而现代起亚汽车目前仍推崇进口、国产分网销售。以现代车型为例，国产的车型为一个销售体系，而如果国产现代代理商想要代理进口车，则需要投入巨额资金单独建店，而实际上目前各个厂商都在推行并网销售以获得利益最大化，并且现代的进口车与国产车本身就是互补的车型梯队，对于一个现代店来说如果能够同时销售国产和进口车型，无疑是将对销售有着不小的促进，也避免了营销渠道重复建设所带来人力及资金的浪费。

　　而在悦达起亚方面，起亚中国总经理郑畅镐表示，今年年内进口起亚将建立起一条完全独立的进口车销售网络，与国产的东风悦达起亚车型实现彻底分网销售。这样的规划无疑是令人不解，而随着现代起亚汽车集团中国事业本部的启动，分网和并网需要薛荣兴仔细斟酌了。

　　2、现代与起亚产品线/定价雷同、恶性竞争问题严重亟待解决

　　本是隶属同一集团下的现代与起亚，实为互补型品牌，有着各自的品牌定位与目标客户人群，相互补充相互支撑。现代的产品偏重于成熟和稳重，而起亚偏重于动感和激情；现代的受众人群偏重于相对比较稳定的中年人士，起亚则偏重于突出个性和时尚的年轻消费者；至于定价方面，现代汽车的售价也普遍高于起亚定价的3%~6%。

　　而在中国本土则一反海外市场的常态，现代与起亚的产品线及产品定价几乎完全相同。从最初的索纳塔与远舰，到雅绅特与RIO千里马，直至现在的途胜与狮跑，都无一例外的遵循着现代先在华试水生产，起亚紧随其后的路线，改变的只是这两个品牌间的恶性竞争愈演愈烈。有着几近相同产品与售价的两个品牌，为了在国内同一个产品定位的市场中竞争相同的目标客户人群，打起了价格战，各种优惠促销措施层出不穷。这样竞争的背后，受伤害的无疑是现代起亚汽车，中国事业本部能否解决好双方的关系，直接影响到百万产销量能否顺利完成。

　　3、北京现代、东风悦达起亚零部件采购问题 实现利润最大化

　　除了渠道和竞争的问题，零部件的问题也不容忽视，毕竟它直接影响着汽车的成本，进而影响到产品利润。而从2007年开始，北京现代就将零部件采购从战略采购向竞争采购转移，以作为进行体系调整的重点工作之一。目前北京现代通过竞争采购的零部件已经超过一半，2008年这一比例还将进一步提高，但这与大众、丰田等公司的为降低成本而组建的全球采购体系仍有不小的差距，也就是说北京现代仍需进一步改进。

　　而在现代起亚另一合资公司的东风悦达起亚也存在这样的问题，据相关数据显示，在总成本构成中办公费占1%，生产费用占3%，销售费用占12.5%，70%多来自零配件的采购。在零配件采购方面，东风悦达起亚本土化率只有15%，其余的全部来自现代起亚集团的子公司MOBIS。换句话说，东风悦达起亚大约60%的成本都支付给了MOBIS。而随着中国事业本部的成立，能否顺利解决好零部件的采购问题则影响到的不仅仅是销量问题，如果生产成本过高，即使达到了产销百万销量，那也不过是一个数字罢了！

　　可以说，作为现代起亚最重要市场的中国市场的业绩，对现代起亚集团的影响将越来越大。随着现代起亚汽车集团中国事业本部的启动，薛荣兴副会长肩上的担子还比较重，能否顺利解决好上述问题，则将很大的程度上影响2010年的目标。